Le tre basi per l’agility aziendale

L’agile si aggira per il mondo (in tempo di globalizzazione, non si può parlare solo di Europa!) … Ma quale agile? Non parleremo di lavoro agile, smart working o remote working, che dir si voglia, ma di framework agile ed in particolare a cosa deve riferirsi un’azienda per dirsi un’azienda agile: l’organizzazione che fa riferimento all’agility è permeata, sia a livello operativo sia a livello strategico, di una differente modalità di impostare i disegni futuri, gli obiettivi e le modalità di lavoro. Ossia, si ispira ai principi che definiscono questo framework, con la finalità di migliorare il business esistente, generare nuovi prodotti e servizi e raggiungere nuovi clienti. Non si trova una definizione univoca di agility in quanto vi è una galassia di terminologie ed etichette fiorite nel tempo e queste, appunto, specificano in modo diverso quanto è stato sancito, vent’anni fa, nel Manifesto per il software agile. E questo è uno dei punti: agile nasce nel mondo del software e i principi definiti allora, ad esso si riferiscono. Ma questa spinta agile si è trasformata ed ha travalicato i confini di settore per ispirare anche altri ambiti aziendali e settoriali: oggi i puristi dicono di non ritrovarsi e vedono agile contaminato di tanti elementi; chi arriva da mondi diversi da quello del software, invece ha forse riconosciuto nelle proprietà originarie qualcosa di interessante, probabilmente perché esse si sposano con altri modelli, sperimentazioni e filosofie che si sono diffuse negli ultimi decenni (holocrazy, sociocrazy, etc)…

Cosa fa di un’azienda, un’azienda agile?

L’agility appare, appunto, oggi molto diffusa nelle diverse organizzazioni a livello globale; cerchiamo allora di capire quand’ è che si può dire che un’azienda è agile: per essere precisi, intendiamo un’impresa o un Ente che ha adottato qualcosa di più di una mera sperimentazione (spesso l’introduzione di un team con l’approccio Scrum, si veda il nostro post Scrum: cosa vuole dire?  e successivi); un’impresa che veramente mette al centro il valore per il cliente più che quello interno, che ha un sistema in cui le persone si organizzano in rete invece che per gerarchia e in cui esse lavorano in team auto-organizzati. Sono questi tre elementi che sono i pilastri fondativi di un’azienda agile.

Le tre basi sono quindi: il valore per il cliente, ovvero la centralità della fornitura di valore ai clienti, in quanto fine dell'azienda e suo elemento basilare; il team, inteso come piccolo gruppo funzionale che si auto-organizza, che lavora per brevi cicli e si concentra sulla produzione e la creazione di una fornitura o di un servizio, appunto,  di valore per il cliente; la rete, come superamento della  burocrazia e della gerarchia, in modo che l'impresa operi come un’interazione di team, che lavorano assieme senza contrapposizioni. Queste sono i tre pilastri fondativi affinché, in tutti i tipi di aziende e organizzazioni, si possa dire che vi sia agility interna. Bisogna dire che l’agility è un mondo variegato: non sempre le aziende si dichiarano aziende agile, sebbene si ispirino a questi tre pilastri; altre adottano solo uno o due di questi pilastri (e quindi non si potrebbero definire veramente aziende agile). In Italia ci pare che siano ancora poche le aziende che adottano veramente almeno due di questi tre pilatri dell’agility.

E l’agility aziendale è un tragitto, non breve, se si vuole passare da azienda con una cultura organizzativa centrata sui compiti (come molte imprese italiane) ad una agile, ed è, soprattutto, un viaggio che non finisce mai: le aziende di questo tipo devono continuare a trovare nuovi modi per diventare sempre più agili, perché agility non è un traguardo da raggiungere ma un modo per fare miglioramento continuo effettivo. Ci si arriva padroneggiando in modo graduale tutti e tre i pilastri agile.

Come abbiamo già scritto in precedenza (Cosa vuol dire essere un’organizzazione agile), per navigare in un mare in costante mutamento, essere un’azienda agile serve, ma ogni realtà organizzata deve trovare le proprie forme e modalità, oltre che i propri tempi: secondo la nostra interpretazione dell’agility, bisogna far emergere le persone più che i processi, superare la logica del controllo per quella pienamente strategica, far crescere leader trasformazionali e non manager tradizionali, privilegiare la trasparenza più che la comunicazione strutturata.

 

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