Cosa vuol dire essere un’organizzazione agile.

La maggior parte delle esperienze agile che, in genere, si raccontano sono relative all’applicazione nei team di questo framework, di rado estese a tutta l’organizzazione, almeno in Italia. Essere un’organizzazione agile vuol dire adottare non solo le pratiche agili, ma anche i principi e i valori. Senza di essi il rischio che il miglioramento sia di corto respiro, che oltre non si vada, che si concentri la pressione sui team ma intorno poco cambi, rischiando di creare squilibri interni, che non permettono di affrontare veramente il cambiamento in senso evolutivo e non adattivo. Voi direte, sì ma manca qualcosa? Certo è stato tralasciato un aspetto di cui si parla molto, il mindset giusto per questo tipo di organizzazioni: è vero, ma dopo che abbiamo incitato le persone ad acquisire un modo diverso di approcciarsi alle cose, possiamo poi depotenziare la loro spinta con messaggi contradditori che arrivano dalla gestione interna o verso l’esterno, dagli esempi e dalle regole aziendali?

I principi “agile”:

 Non si può cambiare veramente l’approccio al mercato e all’innovazione, se non si considerano anche gli aspetti gestionali e di clima e cultura interna; così non si può stare nell’onda del cambiamento tecnologico e di mercato senza aver dato alle persone l’approccio giusto ad essi, non con prassi, regole e comportamenti definiti ma con esempi, principi guida di riferimento. Chi andrà dal cliente deve andare con lo spirito di chi vuol collaborare con un partner e non per negoziare un contratto: da quanto si dice che il cliente è un partner? Da molto, ma poi nei fatti non è sempre così. Nelle organizzazioni agile i commerciali, i tecnici commerciali o gli account non recitano la parte, sono dei collaboratori del cliente, perché sono guidati dai principi aziendali, permeati nei comportamenti delle persone e nella cultura organizzativa. A maggior ragione il collega di un’altra unità, sarà non uno scocciatore ma una preziosa fonte di informazioni e di soluzioni o di apprendimento. Volete avere un quadro di alcuni degli altri principi agile? Le organizzazioni agili sono ispirate da concetti come il cambiamento è adesso, più che alla fine di un piano stabilito. Oppure: i processi e gli strumenti aziendali devono funzionare in modo efficace più che essere ben documentati e mappati e comunque sono al servizio delle persone e delle loro interazioni piuttosto che al contrario. Per affrontare un ambiente complesso, incerto ed ambiguo, che determina l’esigenza di essere adattabili, mette al centro chi ne è il motore, ossia le persone. Quello che colpisce di questi principi è che ci fanno spostare lo sguardo dagli schemi consolidati con cui guardiamo alle realtà organizzate. Ma come arrivarci? La transizione risulta particolarmente delicata, in particolare se si sottovalutano i meccanismi psicologici e sociali che caratterizzano ogni impresa, in nome di un’operatività si differente ma che alla lunga può non incidere veramente nel funzionamento “implicito” dell’organizzazione. 

In un caso … 

Un’azienda si è trovata nel guado di un cambiamento in ottica agile, trasformando le attività core secondo le logiche dei team agili. Il focus è diventato, per circa un anno e più, i team e il supporto ad essi, in quanto sono stati concepiti, giustamente, come nucleo fondamentale di generazione di valore dell’impresa. Dopo un periodo di grande “energia” ed entusiasmo per il cambiamento che ha coinvolto l’azienda in modo differente e dopo i primi risultati, parziali, in termini anche di fatturato, oltre che di soddisfazione delle persone per il nuovo modo di lavorare, la survey annuale, gestita dall’HR, sul clima interno, ha riportato dei dati prevedibili ed alcuni assolutamente imprevisti. I settori aziendali che comprendevano i team in logica agile hanno risposto secondo le attese, ossia le persone hanno espresso valori più alti (rispetto alle indagini precedenti), in particolare per la collaborazione tra ruoli, per l’autonomia e la responsabilizzazione. Nelle funzioni che invece non sono state toccate dalla trasformazione agile, se non indirettamente, i risultati, sulle stesse aree di indagine, era mediamente più bassi, rispetto al passato. Questo era un risultato non previsto, ma forse prevedibile, si sono detti all’interno della funzione HR. Ma quello che veramente non ci si aspettava era la percezione del distacco dal management che, in misura diversa, era presente in tutte le aree dell’impresa ed anche in modo eloquente. Nelle analisi di clima degli anni precedenti non era mai apparso nessun segnale di questo tipo. Quello che risulta evidente ad una prima analisi, partendo dalla cultura organizzativa, nel confronto tra la responsabile del HR, i suoi collaboratori e la consulenza, è che la transizione sta modificando le percezioni interne e che la “distanza” avvertita prima era, in un certo senso, implicita: ora che il cambiamento è in atto e che i ruoli sono agiti in modo differenziato, si segnala come un distacco! Si decide di utilizzare un approccio di ricerca – intervento, che, si avvia con interviste al management e focus group con i dipendenti, sulla transizione e sull’evoluzione delle attese reciproche. Individuati così i passi successivi, si organizzano dei gruppi di lavoro per aree aziendali e grazie ad alcune metodologie open di facilitazione e condivisione, si fanno, per la prima volta in tutta l’azienda, agire assieme capi e collaboratori. Individuano assieme come cambiare assieme tra ruoli e con responsabilità differenti, individuando prassi comuni, avvicinandosi così … senza retoriche o annunci.    

In azienda ora tutti si sentono più guidati e responsabilizzati, senza “figli e figliastri”, senza “armiamoci e … partite!” E continua il lavoro di estensione dei principi e delle prassi agili, senza la percezione che sia voluto e non supportato dal management.

Epilogo

L’implementazione del frame work agile, nella maggioranza delle esperienze, avviene su piccola scala: risulta fattibile per molte organizzazioni, ma non semplice. Trasformare tutta l’organizzazione come Agile è però differente, richiede un forte commitment del management oltre che cambiamenti culturali e organizzativi, che non si possono delegare solo alla modifica dei comportamenti individuali o di team. Diventa essenziale far permeare l’azienda dai principi agile, piuttosto che basarsi solo sulla metodologia e sul processo di lavoro agile. Se da tempo l’Agile risulta una priorità per le imprese, esse devono garantire che vi siano tutte le condizioni perché vi sia la sua implementazione efficace ed ampia, magari più lenta (ma senza il rischio del rigetto!), mettendo in primo piano i principi agili più che le prassi, le persone più che i processi, il profitto come risultato più che come obiettivo, il valore per il cliente più che quello interno, la strategia più che il controllo, la trasparenza più che la comunicazione strutturata, un sistema in cui le persone si auto-organizzano invece che la gerarchia, leader trasformazionali invece che quelli tradizionali. In questo modo si riesce a navigare in un mare in costante mutamento!