Lontani dalle copertine: accompagnare il cambiamento in una PMI italiana

Un caso poco da copertina di riviste patinate e da foto a tutta pagina, ecco di cosa vi raccontiamo questa volta: vi raccontiamo la consulenza che, nel tempo, abbiamo svolto e stiamo svolgendo per una PMI italiana del settore produttivo lombardo. L’azienda da piccola industria sta crescendo, con oculatezza possiamo dire, attraverso acquisizioni di aziende dello stesso comparto e sta evolvendo, di pari passo, internamente. Siamo lontani dal mondo “tumultuoso” delle start up, dalla proceduralizzazione spinta di certe grandi aziende, dall’”allure” internazionale di certe multinazionali, come dall’artigianalità di certe aziende boutique italiche. Un’azienda familiare alla terza generazione che investe sia sulla crescita sul suo mercato sia sul cambiamento interno anche tecnologico, attenta allo sviluppo delle persone.

La domanda iniziale dell’imprenditore e il primo intervento consulenziale

Tutto è iniziato, qualche anno fa, quando abbiamo incontrato il titolare dell’azienda, ormai saldo da tempo al comando dell’azienda di famiglia: azienda che porta il nome del fondatore, conosciuta nel settore, che ha un fatturato, in rapporto alle dimensioni, significativo e in crescita, che si pone come partner dei clienti, principalmente multinazionali. La richiesta iniziale è stata quella di lavorare in modo da aumentare il coinvolgimento e il senso di squadra del personale degli uffici e di chi aveva ruoli di responsabilità o di snodo nella produzione. 

Si è allora deciso di lavorare parallelamente per la crescita professionale delle persone e dell’organizzazione. L’azienda, al di là di quanto mappato e presente nel manuale della qualità, non aveva mai affrontato il tema dei flussi di lavoro in termini di processi di lavoro e della definizione di ruolo codificati e soprattutto mai coinvolgendo i dipendenti. Con una minima struttura di base delle attività da svolgere e del chi vi si dedicava, aveva, fino ad allora, sopperito alle emergenze o alle novità direttamente o forzatamente introdotte (ad esempio una nuova legislazione) secondo necessità, in base ad una valutazione del momento dell’imprenditore. 

Così, dopo diversi incontri con il titolare, si è partiti da un incontro di lancio delle azioni consulenziali che ha visto coinvolta tutta l’impresa, per informare il personale e farlo abituare all’idea a interventi consulenziali: l’obiettivo era infatti anche costruire un rapporto con una popolazione poco abituata ad aver a che fare direttamente con dei consulenti, che poi li avrebbero coinvolti n attività “inconsuete” (incontri di gruppo, interviste individuali). Si sono organizzati innanzitutto degli incontri, a cadenza bi-mensile per quattro mesi, con le persone delle funzioni amministrativa, produttiva, logistica, marketing e vendita, back office, allo scopo di lavorare appunto su due piani: la consapevolezza organizzativa del flusso dei processi di lavoro principali, la loro puntuale descrizione e lo scambio tra le persone, per aumentare il dialogo non tanto operativo quanto la riflessione comune, al fine di facilitare il senso di squadra. 

Appariva chiaro, dalle analisi preliminari e da quanto raccontato dall’imprenditore, che la modalità lavorativa era improntata sulla logica della risoluzione del problema più urgente e che, nelle situazioni di emergenza, il personale si compattava per rispondere al meglio. Ci sembrava dunque necessario fargli ripensare il coordinamento tra ruoli secondo logiche e modalità differenti: ognuno avrebbe dovuto svolgere le proprie attività pensando ad alternative diverse sia per le nuove logiche acquisite (quella, ad esempio, del cliente interno e dell’esserne fornitore) ma anche per essersi dati mentalmente la possibilità di trovare soluzioni condivise, senza dover, ogni volta, “ribalzare” sul titolare la soluzione. Gli incontri hanno smosso le riflessioni dei partecipanti così come, all’inizio, le difese di alcuni e ha fatto emergere i limiti dello status quo, evidente a tutti alla fine del percorso, oltre che soluzioni nuove. 

Parallelamente sono stati svolti degli incontri individuali per definire meglio le schede dei ruoli, attività che ha interessato anche il personale di produzione. Un incontro simbolico finale, con tutta l’impresa, ha visto coinvolte tutte le persone in un’attività ludica: attività scelta per dare il messaggio che il perimento del cambiamento possibile coinvolgeva tutti. 

L’accompagnamento dell’impresa

Da questo inizio sono derivati una serie di interventi svolti in tempi successivi e proseguono ancora (una continuità che ha visto normali pause legate a momenti di passaggio dell’impresa o alle vicende sanitarie collettive). Nel mentre, si sono instaurate alcune nuove prassi all’ingresso di nuovo personale, quali una maggiore strutturazione della selezione del personale, la consegna da parte del titolare alla persona neoassunta della scheda di ruolo, un affiancamento strutturato per favorire l’inserimento della persona da parte di un collega con esperienza o dell’imprenditore stesso. Invece nei momenti di acquisizione di altre realtà aziendali, dopo l’ingresso in azienda del nuovo personale, è prevista un’intervista non selettiva ma conoscitiva da parte di un consulente di CambiarParadigma, per approfondire gli aspetti motivazionali. 

L’ottica è quella del cambiamento evolutivo dell’impresa, secondo i tempi di una PMI, e quindi l’idea che le persone debbano partecipare internamente al cambiamento e che il titolare debba facilitare la loro motivazione, secondo le loro caratteristiche e peculiarità. L’evoluzione è la prospettiva che l’impresa si è data: crescere piano, ma svilupparsi, anche tecnologicamente (in un ambito in cui la tecnologia non la fa da padrone), acquisendo altre imprese del settore, ampliando il sistema di offerta di prodotti e di servizi (aspetto che differenzia questa impresa dalle concorrenti di pari grandezza) e ripensando l’organizzazione interna per renderla sempre meno centrata sul titolare. 

L’intervento della nostra consulenza in questi anni è sempre su due piani, quello organizzativo, con la revisione dei processi e dei ruoli, quello sulle persone, in termini di efficacia di ruolo e sul clima interno. Stiamo ora lavorando su questi aspetti, sia affiancando le persone nei nuovi ruoli a loro attribuiti, sia facilitando attraverso incontri mirati, la fluidità delle relazioni tra funzioni e ruoli differenti. Partendo sempre dalle domande che ci pone il titolare, trovando lui e noi assieme soluzioni immediate, a breve e a lungo termine, in modo da aiutarlo ad implementare le soluzioni non solo rincorrendo l’emergenza del momento ma facilitandolo nel raggiungimento dei traguardi lontani che si è posto e che il mercato richiede.

       

Foto di Dzmitry Held: https://www.pexels.com