Identità aziendale e senso di appartenenza: favorire il cambiamento di una azienda di servizi

Questa volta vi raccontiamo un progetto svolto, in sei mesi, per un’azienda cliente, che seguiamo da tempo e che ancora accompagniamo con un’azione di consulenza sui temi del cambiamento e dello sviluppo delle persone. Una media impresa che offre servizi finanziari, in crescita di dipendenti, in un anno sono aumentati circa del 30%, ma che vive anche, nello stesso periodo, un elevato turnover, mai avuto in precedenza nella storia dell’azienda: le persone che sono uscite per dimissioni e rimpiazzate sono state circa il 10% del totale della popolazione aziendale. 

Bisogna dire che l’azienda ha un consiglio di amministrazione attivo e partecipe nella gestione dell’azienda, una direzione generale che svolge funzione non solo di indirizzo manageriale ma anche gestionale, in particolare per la funzione di gestione delle risorse umane. E negli ultimi anni l’impresa ha vissuto inoltre alcuni avvicendamenti al vertice, con un cambio di due direttori generali e il cambiamento di diversi membri del consiglio di amministrazione, che ha determinato un forte cambio di stile direttivo dell’azienda.

La domanda iniziale e l’analisi del problema

Il nuovo Direttore Generale, da non molto in azienda, esprime al consulente di CambiarParadigma la preoccupazione per il turnover e chiede di intervenire in modo rapido per capire le problematiche e pensare ad un piano di intervento.

L’analisi preliminare viene svolta attraverso un questionario messo a punto ad hoc per l’azienda (che già il consulente conosce bene) e dei colloqui a campione con i dipendenti. Si è scelto di fare una prima analisi preliminare in quanto si voleva prima cogliere gli elementi caratterizzanti il problema emerso, nuovo per l’azienda, e per poi coinvolgere i vertici aziendali e i quadri in un’analisi partecipata, che servisse per approfondire la problematica e per coinvolgerli successivamente per la riuscita dell’intervento vero e proprio. A seguito di questa analisi preliminare, l’interpretazione del CambiarParadigma è che vi fosse un problema di identità aziendale.

Di fatto elaborando i dati del questionario e le riflessioni dei dipendenti abbondantemente portate nei colloqui, è chiaramente emersa una forte sensazione delle persone che l'azienda non avesse più un'identità definita. In primis questo è stato imputato ai repentini e improvvisi cambi del C.d.A che hanno introdotto modelli culturali differenti, anche in netto contrasto con quelli precedenti e che questi siano stati percepiti dalle persone come una frammentazione nell’evoluzione dell’azienda. Questa era una spiegazione sicuramente plausibile. Ma approfondendo l’analisi, che ha messo in correlazione più elementi in apparenza anche poco significativi, si è arrivati a meglio definire il punto centrale: l’identità aziendale in passato era sempre rimasta per così dire “implicita”, data quasi per scontata, come se la storia aziendale parlasse da sola e tutti ne avessero chiari i valori fondanti.

 Il turnover degli ultimi tempi aveva portato a inserire un numero percentualmente significativo di persone ignare del passato aziendale. Tutto questo aveva generato una sorta di smarrimento nelle persone e il punto focale sembrava proprio essere quello di rintracciare i punti cardinali che permettessero alle persone di ricollegare passato presente e futuro. Ciò avrebbe permesso ai dipendenti storici di vedere ancora i punti forti dell'azienda e una certa continuità nella sua imprevista evoluzione e ai nuovi inserimenti di capire appieno le aspettative valoriali e comportamentali richieste.

 A questo punto è stata pianificata una riunione con i vertici, che si è rivelata molto proficua: la discussione generata ha permesso alle persone presenti non solo di comprendere appieno gli elementi presentati, ma anche arricchire ulteriormente l’analisi. Si è così avuto l’imprimatur del Direttore Generale per effettuare un intervento che lavorasse sull’identità aziendale.

Il progetto

L’intervento proposto dal consulente di CambiarParadigma si divide in quattro fasi, dalla rilettura della storia aziendale alla definizione dell’identità aziendale, la sua diffusione e la chiusura finale: un progetto articolato che ha visto costanti incontri con la direzione, gli incontri con i quadri e quelli con tutto il personale.

Dopo la presentazione del progetto al Direttore Generale e al Consiglio di Amministrazione, la loro approvazione ha avviato la parte di ricostruzione e rilettura della storia aziendale, coinvolgendo i quadri.

I diversi incontri sono stati di riflessione con i quadri, per la ricostruzione della storia aziendale in prima battuta, tramite vari stimoli (esercizi di narrazione sulla scelta di fotografie emblematiche, giochi psicologici, video, etc…) e poi di rilettura di ciò che è avvenuto nell’ultimo anno.

Gli elementi essenziali ricostruiti sono quelli di un’azienda che è stata caratterizzata, per molto tempo, da una cultura d’impresa che è il prodotto di un mix tra il modello tecnocratico e quello burocratico, con un forte accentramento di potere in un’unica figura, il direttore generale. Il clima organizzativo è focalizzato da un lato da stress e dall'altro lato da sentimenti di orgoglio e da speranze connesse con le prospettive del proprio successo o insuccesso. 

Poi vi è stato un avvicendamento che apriva ad un nuovo corso, che mirava a costruire un modello organizzativo manageriale/cooperativo, che facilitasse autonomia e responsabilizzazione, riconoscimento dell’interdipendenza e che promovesse l’influenza reciproca tra i dipendenti. Un cambiamento che, per differenti motivi, non è stato continuato e ha visto l’insediamento di un nuovo Direttore Generale: l’azienda passa quindi ad una fase di riassestamento, sfociata poi in un’idea organizzativa di favorire il benessere dei dipendenti. Un benessere ricercato in risposta a tre bisogni fondamentali: competenza, autonomia e relazionalità.

Si è conclusa la prima fase con un incontro dedicato ai vertici e ai quadri, concepito come “esperienziale”, nel senso di far sperimentare in prima persona attraverso stimoli mirati, video ed esercizi (che hanno ricreato una situazione in divenire lasciata volutamente ambigua) una sensazione di smarrimento: la medesima sensazione provata dai dipendenti. Il risultato raggiunto è stato molto, soddisfacente grazie anche a un debriefing che ha permesso una puntuale rilettura che poi si è automaticamente allargata a molti aspetti aziendali, grazie anche alla partecipazione attiva di tutti i presenti, che si sono messi in gioco senza remore. In questo modo l’azienda era ben sintonizzata e pronta per proseguire.

Nella seconda fase del progetto si è lavorato alla definizione complessiva dell’Identità aziendale, ovvero si è deciso di tracciare precise linee guida che potessero essere la base di una cultura gestionale delle persone continuativamente coltivata.

Si è prima svolto un lavoro di facilitazione che ha portato la Direzione Generale a definire i 5 temi valoriali/comportamentali che guidano l’azienda, che devono essere di riferimento per tutti i dipendenti e per i componenti di tutto il CdA.

Si è poi organizzato un percorso d’azione con i Quadri, per la definizione complessiva dell’Identità: è stato in particolare usato uno strumento specificatamente costruito, un CANVAS, composto da tre sezioni (Compito Primario dell’azienda, la sua ragion d’essere, Vision e Mission aziendale, Comportamenti e Valori guida all’interno e verso i clienti), che permettesse di formalizzare le componenti peculiari dell’identità.

In specifico si è quindi lavorato sull’identità visiva, sull’identità comportamentale (compito primario e obiettivi di ogni ufficio) e l’anima (valori da esprimere e relazione desiderata da instaurare con i clienti interni ed esterni).

In particolare, il lavoro sull’identità comportamentale ha visto il confronto con ogni quadro per creare delle schede che permettessero ad ogni collaboratore di rintracciare, per le sue attività principali di ruolo, il legame con i cinque temi valoriali/comportamentali definiti dalla Direzione Generale.

Nella terza fase poi, si sono svolti incontri per allineare tutti i dipendenti al progetto e incontri individuali per illustrare le schede e sensibilizzare sulla correlazione tra attività svolte e componenti dell’Identità. In questi incontri le schede sono state mostrate inizialmente in bianco nella colonna relativa alla correlazione dell’attività con i cinque temi iniziali. In questo modo si è portato i collaboratori a individuare autonomamente le correlazioni e a vedere in prima persona il legame esistente. In molti casi è successo che le persone indicassero anche correlazioni tra attività non indicate in scheda (comunque ritenute significative dalle persone) e i cinque temi valoriali/comportamentali definiti.

Le persone hanno risposto in modo motivato e interessato, denotando di essersi ben integrati nella realtà aziendale. In generale il legame tra attività svolte e componenti di Identità era già ben presente in nuce ma mancava una chiara attestazione della sua esistenza.  E il lavoro svolto attraverso le schede ha avuto un forte impatto.

Nella fase finale del progetto, la quarta, si si è svolta una riflessione comune con vertici e quadri, che ha permesso di ridefinire e rimodellare i cinque temi e le schede, anche a seguito degli incontri con le singole persone.

Inoltre, è emerso che il progetto ha permesso di dare continuità tra passato, presente e futuro aziendale, rinforzando il senso di appartenenza delle persone, in riferimento ai valori e ai comportamenti aziendali. In particolare, per le persone “storiche”, ma anche per i nuovi ingressi: i primi hanno avuto riprova che i valori non sono mai venuti meno anche a fronte degli ultimi massicci cambiamenti e i secondi hanno trovato “un faro direzionale” a cui guardare e un riferimento a cui rispondere in coerenza alle aspettative aziendali.

Dal punto della gestione aziendale delle persone, questo progetto ha permesso all’azienda di operare in modo coerente sull’engagement delle persone: le persone hanno colto con piacere ed anche stupore, in alcuni casi, quanto una loro attività, magari da loro considerata banale, fosse fondamentale per garantire l’espressione dell’identità aziendale, e che non gli si chiedesse solo un “ritorno” in termini di prestazione attesa. Insomma, si è creata una solida base che non solo ha meglio “cementato” gli uffici intorno agli obiettivi aziendali, ma anche rinforzato il contratto psicologico, nella consapevolezza che gli elementi basilari imprescindibili alla sua base, rimarranno protetti anche a fronte dei cambiamenti che potranno ancora verificarsi.