I Racconto Insider: la Digital Transformation per la rivoluzione del marketing farmaceutico

Con questo post inauguriamo una serie che chiamiamo “i racconti insider”, perché sono i testi delle persone che lavorano nelle aziende e che raccontano, in modo sintetico, il progetto che hanno seguito dall’interno, le luci e le ombre di questi progetti e per questo saranno racconti anonimi, senza la citazione di chi racconta e dell’azienda: vogliamo testimonianze chiare, anche su cosa eventualmente non ha funzionato, per poterci ragionare e imparare. Nel primo della serie, dunque, il racconto di un progetto di trasformazione nell'industria farmaceutica dell’ambito delle azioni di marketing.

 La premessa

Il mondo del marketing sta vivendo una profonda trasformazione grazie all'utilizzo sempre più diffuso di tecnologie che consentono la raccolta di grandi quantità di dati, l'automazione dei processi e la personalizzazione delle esperienze. Questa evoluzione, nota come digital transformation, ha già rivoluzionato il settore del largo consumo e ora sta gradualmente prendendo piede anche nell'industria farmaceutica.

Durante la pandemia da COVID-19, è emerso chiaramente che le tradizionali attività promozionali rivolte agli operatori sanitari non erano sufficienti a soddisfare le loro esigenze informative, specialmente quando le visite in presenza erano limitate. Di fronte a questa sfida, le aziende farmaceutiche hanno rapidamente adottato nuovi approcci, come l'email marketing, le visite da remoto e gli eventi scientifici via webinar, al fine di mantenere un'interazione efficace con i medici attraverso diversi canali, da fare continuare anche in regime di normalità. 

La digital transformation

In questo contesto, ho avuto l'opportunità di osservare da vicino il processo di digital transformation in un'azienda operante nell’industria farmaceutica che doveva ridefinire il suo modello di relazione con i medici. Questa trasformazione ha richiesto l'implementazione di tecnologie avanzate per acquisire una visione completa dei touchpoint offline e online e contemporaneamente ha implicato un riorientamento della field force per sfruttare al meglio le nuove opportunità, diventando orchestratori di customer journeys.

Dal punto di vista della strategia, si riteneva che il poter puntare su una forza vendita omnicanale avrebbe contribuito alla differenziazione, oltre a migliorare la quantità e qualità di interazioni e quindi di soddisfazione del medico.

La leadership dell'azienda ha riconosciuto l'importanza di affrontare questa sfida in modo strutturato e ha istituito un team globale dedicato alla digital transformation dell'informazione scientifica. Questo team è stato costruito portando al suo interno esperti che assolvessero ad alcuni fattori critici di successo, tra cui la trasformazione tecnologica, il change management, la formazione del personale, la proposta di valore e la comprensione a 360° del target di riferimento. 

Le problematiche

Tuttavia, non tutto è stato liscio sin dall'inizio. Sono emerse difficoltà nella collaborazione tra il centro di eccellenza, che guidava la visione dal lato business e il team che si occupava di aggiornare la tecnologia, con rallentamenti dovuti a discussioni su priorità e responsabilità, non condividendo i due team gli stessi obiettivi e avendo punti di vista diversi sull'esperienza che si voleva mettere a disposizione.

Inoltre, è emersa la forte necessità di dare priorità ad una formazione mirata per aiutare il personale a adattarsi alle nuove tecnologie, specialmente per coloro che avevano meno familiarità con l'ambiente digitale.

Una lezione importante è stata la mancanza di una visione chiara e comunicata a tutti i livelli sull'importanza della digital transformation e sui benefici che avrebbe portato a tutti gli attori coinvolti. È diventato evidente che era necessario un maggiore coinvolgimento e supporto da parte della leadership per garantire il successo del processo di cambiamento, un piano condiviso con milestones e una chiara suddivisione di compiti su chi dovesse guidare tra le funzioni di business e tecnologia. 

Conclusioni

Successivamente ad un cambio di leadership, l'azienda ha rivisto la propria struttura organizzativa per rimuovere barriere tra le funzioni di business e tecnologia. L'obiettivo era quello di creare un ambiente più collaborativo e orientato al cambiamento, che potesse supportare meglio la digital transformation e fornire un'esperienza più integrata e di qualità per i medici e per gli informatori.

Mentre la trasformazione è ancora in corso, ci sono segnali positivi che indicano una maggiore collaborazione e un miglioramento della pianificazione del processo di cambiamento. Con un impegno continuo da parte della leadership e una chiara visione condivisa, l'azienda è sulla buona strada per cogliere appieno i benefici della digital transformation.

Che cosa imparare da questa esperienza? Come chiaramente raccontato, il processo di cambiamento non è stato adeguatamente pianificato ma neanche spiegato a tutti i livelli, oltre a non essere ben strutturato dal punto di vista organizzativo. Sembra si sia deciso di far partire il progetto, individuando benefici e potenzialità ma senza una chiara strategia di progetto, e parrebbe senza un’idea di trasformazione che il digitale doveva fornire, da trasmettere alle persone che avrebbero lavorato nel team globale. Quali contromosse possibili per non trovarsi indietro nel progetto? Noi di CambiarParadigma pensiamo che la risposta rapida che devono garantire le imprese per affrontare i cambiamenti non le faciliti nel definire bene strategie, pianificazioni e gestione del cambiamento: una possibilità potrebbe essere impostare i progetti di cambiamento in una logica “agile”.  

 

immagine generata da AI