PORTARE IL PESO DEL CAMBIAMENTO: RESPONSABILITÀ E POTERE NELLE ORGANIZZAZIONI NON GERARCHICHE

Le aziende che evolvono secondo il paradigma dell’agility, i team tra pari senza capi, le organizzazioni “piatte” senza livelli gerarchici, le imprese basate su concezioni nuove in cui il potere è solo quello della competenza e della responsabilità: sono esempi che ci trasmettono un certo tipo di messaggio. Ora riprendiamo la frase dello psicoanalista di matrice junghiana James Hillman “dietro al nostro desiderio di controllo, c’è il potere”: se nelle organizzazioni si sostituisce il paradigma del comando e controllo con quello basato o su un forte decentramento decisionale o, addirittura, con l’auto-organizzazione, risulta evidente che sembra sparire il potere… ma è proprio così? Affronteremo il tema del potere e della responsabilità in questo post, per presentarvi alcune nostre riflessioni, che pensiamo utili a chi vive le organizzazioni.

 Potere e ruolo:

 No, ovviamente, non sparisce il potere: esso si gioca nelle relazioni interpersonali, e quelle non vengono meno, neanche se facciamo home o smart working. Qualche lettore penserà, certamente… dei consulenti psicologi del lavoro, sempre lì vanno a parare! In questo post, vorremmo invece affrontare il potere da un punto di vista differente, quello del ruolo. Certo, il tema delle relazioni interpersonali è un tema cruciale, per noi è una delle pietre angolari della nostra riflessione ed analisi delle organizzazioni. Ed infatti, la leadership (intesa come fattore di relazione, non come etichetta organizzativa) è potere! Inoltre, basta pensare al sentimento di potenza di cui scrisse già a suo tempo McClelland: psicologicamente esso è uno dei modi con cui la persona sente il potere. Il tema del ruolo è complementare alle relazioni: in ottica sociale, il ruolo è l’unità minima di base dei comportamenti di un individuo, in ottica organizzativa invece è l’unità minima di un sistema organizzativo. Ed esso è interpretato dalla persona, nell’ambito di un contesto, quello organizzativo. Anche se il ruolo non viene disegnato a livello organizzativo, ognuno di noi comunque l’agisce e se ne impadronisce, lo “impotera”, agendo il potere di… Nella nostra società, finora il potere è stato visto come potere contro…e la cultura competitiva che si è respirata in passato nelle organizzazioni (e in molte ancora si registra l’idea, nelle persone, che bisogna farsi valere, se no si è sopraffatti!). L’etimo di potere ci dice che il concetto nasce correlato al termine latino potis, che può ma anche che possiede, che domina: dunque, in un’ottica più neutra rispetto ad una cultura competitiva o ad una di clan, possiamo vedere la persona come un “dominus” di un ruolo e “può” agirlo come meglio ritiene, in relazione con gli altri ruoli e nell’ambito delle regole e dei valori aziendali. Quindi, anche nelle organizzazioni “piatte”, vi è un potere di ruolo, non un potere gerarchico, ma sempre un potere, che può essere esercitato al pari di altri, assieme agli altri e si moltiplica agendo insieme agli altri, creando qualcosa di plurale.

 La responsabilità:

Il termine responsabilità come concetto astratto (responsabilitas, in latino medievale) è un termine relativamente recente, tant'è che nel latino classico si trova solo il suo significato primario, respònsus, participio passato del verbo respòndere: rispondere con grande impegno, rispondere più volte, dar conto consapevolmente a qualcuno o a se stessi delle proprie delle conseguenze che ne derivano. C’è chi fa derivare respònsus dal latino res - pondus, per cui la responsabilità sarebbe «saper portare/sopportare il peso delle cose».  E quando si ha un ruolo, quando si ha un “potere”, se ne ha responsabilità. Anche quando si è co-partner di un team di colleghi, magari un gruppo auto-organizzato all’interno dell’organizzazione. Si ha la responsabilità del proprio lavoro, della propria parte, ma anche dell’obiettivo comune, del risultato finale collettivo, del valore per il cliente. Ma soprattutto nelle organizzazioni che si possono definire Teal, la responsabilità non viene cancellata dall’essere tutti, oltre che sulla stessa barca, “uguali”, perché non vi sono capi. La responsabilità diventa quella di far funzionare l’organizzazione e di fare change management continuo, per favorire un cambiamento evolutivo. Osservando le organizzazioni che introducono l’agility organizzativa, quello che colpisce sempre è la difficoltà del passaggio da un approccio in cui il tema organizzativo è di pertinenza della funzione apposita ad un approccio in cui ogni persona deve pensare a come far funzionare il team, l’azienda, a come stare nel cambiamento. Non è solo la necessità di far partecipare le persone al cambiamento, ma di farle “portare il peso” dell’evoluzione aziendale.  

 “Avrà le spalle larghe per portare il peso” del ruolo che gli viene affidato? Immaginiamo che una frase come questa sia stata pronunciata tra top manager dopo una nomina, nelle organizzazioni definibili come di “comando e controllo”, le organizzazioni più tradizionali. Il ruolo di capo in organizzazioni Teal non è più necessario, ma è imprescindibile saper portare il peso della responsabilità ed anche quello del potere che si ha: il primo come onere collettivo per il miglior funzionamento dell’impresa, il secondo come facoltà di agire il proprio ruolo.

 

Foto di Joe Haynie da Pexels