LEADER IN CERCA D’AUTORE

Sir Henry Hugues Wilson è stato un famoso generale e politico britannico (1864-1922), tra l’altro ritratto in un mirabile dipinto da John Singer Sargent (lo si può vedere alla National Portrait Gallery di Londra): pare abbia pronunciato la frase, citata anche in uno dei racconti di Ernest Hemingway: “Signori miei, o dobbiamo governare o dobbiamo essere governati”. 

Oggi, nelle organizzazioni odierne, potremmo dire… “o possiamo governare o possiamo essere governati o entrambi!”. Un tempo si usava il comando e controllo (ancora oggi in tante aziende italiche si usa, magari con sfumature diverse) e si generava dipendenza (o followership nella sua forma più evoluta o forse apparente, fate voi): oggi può essere qualcosa di diverso. 

Le aziende che evolvono secondo il paradigma dell’agility, i team tra pari senza capi, le organizzazioni “piatte” senza quasi livelli gerarchici, le imprese basate su concezioni nuove in cui il potere è solo quello della competenza e della responsabilità: sono esempi che ci trasmettono un messaggio. Che il “ri-posizionamento” del comando sta avvenendo e non può essere negato. 

Messo da parte da tempo, almeno nei paesi occidentali, il paradigma del comando e controllo militare di Sir H.H. Wilson, in cui il controllo è anche fisico, territoriale, stiamo abbandonando anche il comando e controllo immateriale, che possiamo rappresentare nella frase pronunciata dal cane Napoleone nel film Aristogatti: “Il capo sono io e sono io che dico…”. Ma, allora, chi è il leader oggi? Se fosse un personaggio teatrale, noi pensiamo, prendendo spunto dall’opera di Pirandello, sarebbe un personaggio alla ricerca d’autore: come in quell’opera, il leader odierno deve passare dall'avere forma all'essere forma. 

 Sul ruolo di leader 

Sempre meno, nelle aziende, i capi usano comportamenti di comando e controllo e parallelamente vi sono sempre più modelli di leadership che propongono visioni differenti. Mantenere il controllo, definire le opzioni, prendere le decisioni e comunicare alle persone cosa fare, secondo una pianificazione giornaliera: ecco questo è stato il leader per molto tempo e ancora è così, in alcune organizzazioni. Ma nel frattempo alcuni hanno ripensato il ruolo di leader o hanno proposto modelli organizzativi che richiedono leader differenti, si pensi alla open leadership o a modelli organizzativi come l’holacracy.  

Si parla da tempo di Servant leader: leader che si sente responsabile nei confronti dei dipendenti come individui e che li gestisce per l'organizzazione nel suo insieme, fornendogli la direzione; e che sente la necessità di servire sia i dipendenti sia l'organizzazione. Un leader che per essere Servant deve principalmente esprimere accettazione interpersonale ed essere umile e autentico. Così come un’altra figura che è emersa, l’Authentic Leader: colui che enfatizza la costruzione della sua legittimità attraverso relazioni costruite su una base etica con i follower, valorizzando il loro contributo. Gli Authentic Leader adottano comportamenti di trasparenza verso gli altri, condividono le informazioni e forniscono feed back ai collaboratori. 

Due, invece, tipologie più recenti di leader in linea con i cambiamenti nelle organizzazioni, che richiedono persone sempre coinvolte nelle frequenti trasformazioni e che hanno acquisito maggiori responsabilità, sono Engaging Leader e Distributed Leader. Il primo si basa sulla capacità di ispirazione, di responsabilizzare i collaboratori e di garantire sempre la connessione tra di essi, influenzando le prestazioni dei suoi collaboratori e garantendo il successo del suo team. Un leader che per ingaggiare deve coinvolgere e coinvolgersi. Invece il Leader Distributed è un approccio concettuale e analitico che parte dal presupposto che non si è in grado di adempiere a tutte le responsabilità del ruolo da solo e si dovrà fare sempre più affidamento sul supporto dei collaboratori, dei role partner e di altri ruoli organizzativi. Le responsabilità sono condivise da coloro che hanno competenze pertinenti e si basa su tre idee chiave: la fiducia nel potere di tutti (la fiducia nei team fatti da leader piuttosto che la fiducia nel potere di uno solo leader); organizzazioni sempre più complesse richiedono più leader; i team come generatori di leader di talento. Queste visioni differenti sono tutte rintracciabili nell’Open Leadership Manifesto elaborato in Italia su iniziativa di Paolo Bruttini.

 Il leader sperimentale

 È lo stile di gestione con cui i leader facilitano l'innovazione dei collaboratori, consentendo loro di dimostrare le proprie idee attraverso la verifica delle ipotesi: un leader che si muove per esperimenti, che aiuta i team a formulare ipotesi, testarle rapidamente sul mercato e che facilita l’apprendimento dalle differenze tra le ipotesi e i risultati effettivi. 

Così cambia il ruolo del leader: cambia anche il modo in cui vengono prese le decisioni. Di solito quando un capo deve prendere una decisione, tutti cercano di influenzarlo e si aprono i giochi “politici” interni, riunioni in cui ognuno cerca di tirare acqua al suo mulino, etc… E ci si allontana dal cliente! Invece il leader sperimentale facilita nei collaboratori la sperimentazione, rendendo facile testare le idee. 

Non sono ancora molte le aziende in cui è facile eseguire esperimenti sul prodotto o servizio… è così si soffoca l'innovazione. Questo tipo di leader agevola anche l'interazione rapida con il cliente, che viene così coinvolto nel miglioramento del prodotto o servizio e, conseguentemente, è più probabile che questi prodotti o servizi abbiano successo. A lungo termine il leader crea così anche una cultura aziendale nuova, che permette, accettando le idee delle persone e sperimentandole, di coinvolgerle maggiormente, di motivarle in modo indiretto e di farle sentire “realizzatrici” in modo differente: non complementari ma co-partecipi delle iniziative aziendali. Questa nuova cultura d’impresa, basata sulla sperimentazione, permetterà poi di attrarre talenti, farli restare, facendone crescere le competenze.

 Per non concludere…

Molte di queste tipologie di leader hanno come uno dei punti cardinali il coinvolgimento dei collaboratori; sappiamo da alcune indagini a livello globale, svolte negli ultimi anni, che solo sei dipendenti su dieci si sentono coinvolti. 

Coinvolgere gli altri è una responsabilità di un leader, dunque, come possono coinvolgere i collaboratori? I fattori più critici del coinvolgimento dei dipendenti che emergono dalle ricerche internazionali e che, per esperienza sul campo, noi confermiamo, sono: stabilire una direzione e uno scopo condiviso, dimostrare integrità, sviluppare e trattenere il talento, essere dei buoni valutatori, dare importanza alla relazione con i collaboratori e aiutarli ad assumersi le responsabilità. Ci sembra che in ogni tipologia di leader che è stata presentata ci siano sia elementi comuni con le altre tipologie così come aspetti caratterizzanti: è importante che il modello non faccia perdere di vista il coinvolgimento pieno e articolato dei collaboratori. Sono modelli di leader alcuni più legati alle caratteristiche che deve avere un leader, altre a quello che deve fare, tutte comunque funzionali all’organizzazione in cui si palesano. Tanti modelli diversi di leader, alla ricerca ognuno del modello organizzativo giusto per esprimersi ed essere forma… tanti leader alla ricerca d’autore!

Foto di Christos Giakkas da Pixabay