Le attuali sirene per le organizzazioni: 5 tips per aziende “Ulisse”.

Lo spunto storico-mitologico è molto facile ed un poco scontato, ma troppo ghiotto per non usarlo … le antiche leggende sulle sirene sono una constante dai tempi degli Assiri e dai Babilonesi in poi: la figura di una mezza donna e mezza pesce oppure mezzo uccello, secondo le diverse tradizioni, che con il suo canto affascina i naviganti e li fa naufragare, è appunto nota. A tutti noi ricorda la furbizia di Ulisse, il quale, per poter ascoltare il loro canto senza subire conseguenze, fece tappare le orecchie con la cera ai suoi uomini e si legò all’albero maestro della nave. Se ci permettete ancora altre digressioni prima di arrivare al cuore di questo post, l’etimologia più accreditata della parola sirena, è quella che si rifà al greco antico seiren-enos, seiros, ossia bruciante (legata, come Sirio, alla canicola). In queste settimane ci sono venute proprio in mente le sirene a leggere gli innumerevoli consigli, suggerimenti e proposte rivolte alle organizzazioni, che girano sui social: come le figure mitologiche, allettano, seducono, ammaliano, ma che indicazioni forniscono veramente? Vediamole.

 

Resilienza: risalire sulla barca?

Si parla molto di organizzazioni resilienti come risposta alla situazione che aziende e altre organizzazioni si trovano ad affrontare in questo periodo e nei prossimi mesi. Il termine resilienza, come spesso ricordato, si riferisce alla resistenza dei materiali in metallurgia e viene poi utilizzato in alcuni ambiti della psicologia individuale: la capacità di persistere nel perseguire gli obiettivi sfidanti, fronteggiando in maniera efficace le difficoltà e gli altri eventi negativi che si incontreranno sul cammino. In anni recenti il termine è stato adoperato come categoria per definire le aziende che hanno affrontato in modo efficace la crisi economica: in genere è stata definita come la capacità che ha un sistema di resistere ai cambiamenti provocati dall’esterno, per superare una crisi, mantenendo la coesione strutturale interna. È innegabile che nel momento in cui scriviamo molte organizzazioni abbiano bisogno di resistere alla situazione, cercando di essere produttivi nelle difficoltà. Ma basta essere resilienti? In un mercato sempre più complesso, che risente delle mutazioni ambientali, sociali oltre che economiche in corso, le organizzazioni devono avere come “mantra” non la resilienza ma l’essere trasformative. Hanno bisogno di evolvere per essere connesse internamente ed esternamente, essere fluide nei processi e nelle decisioni ma soprattutto fluide nel cambiamento rispetto alle condizioni che trovano. Alle sfide della complessità che le aziende affrontano, sono necessarie più risposte: essere evolutivi, essere collegati in reti più ampie sia esterne sia di collaborazione trasversale interna e lavorare per aumentare il livello di anti-fragilità dell’organizzazione.  Devono quindi individuare i propri punti di miglioramento e di crescita non per darsi solidità ma per essere trasformativi. Richiamando ancora l’etimologia, ci scusiamo per questa insistenza …, il termine resilienza sembra derivare dal latino “resalio” (da salio), ossia il risalire sulla barca capovolta: le organizzazioni non possono permettersi di farlo, sono “condannate” ad evolvere, non a ritornare alla forma precedente!

                                                                                                             

Smart working: remota illusione?  

Si parla ossessivamente anche di smart working, ossia del lavoro intelligente … È stata data l’etichetta di smart working al lavoro svolto, per costrizione, in casa per il lock down, ma sappiamo che è però una definizione impropria. In questi mesi si è svolto nelle case di milioni di italiani il remote working, ossia un lavoro a distanza, che non è neppure un telelavoro … Abbiamo dunque tre concetti differenti sul piatto. Il remote working è appunto un lavoro svolto a distanza, con regole d’ingaggio e obiettivi che non sono stati, in genere, modificati, come, ad esempio, l’orario di lavoro, uguale a quello in sede. Il telelavoro invece è una modalità contrattualmente definita di lavoro da una postazione ufficialmente ubicata presso la propria abitazione (la sede di lavoro è presso uno specifico indirizzo ed è soggetta a tutte le normative previste per la sua sicurezza e adeguatezza) un accordo strutturato che prevede un modo di lavorare a casa o in un’altra struttura, comunque, fuori dalla sede aziendale di pertinenza, grazie agli strumenti informatici e telematici, secondo degli accordi ben definiti e la scelta volontaria del/la lavoratore/trice. Invece lo smart working (definizione in inglese, ma verosimilmente creata in Italia) è qualcosa di diverso, sebbene, così come per il telelavoro, esistono formule differenti: è una modalità organizzativa alternativa e complementare a quella dell’essere in azienda, che mira a creare un nuovo modo di lavorare. Si fonda su un modello di organizzazione del lavoro generato da una cultura aziendale che esprime valori quali la flessibilità, la responsabilità e la gestione per obiettivi e risultati e che, per funzionare, richiede un rapporto fiduciario tra collaboratore e organizzazione. Spesso richiede dunque un cambio di paradigma in azienda. E’ importante quindi chiedersi in impresa, prima ancora di pensare di attuare lo smart working, su che basi lo si sta progettando. Ovvero, in sintesi, quale cultura d’azienda è espressa (legata al controllo o all’autonomia responsabile) e qual’ è il livello di engagement (i collaboratori si sentono pedine, membri o alleati dell’organizzazione): domande necessarie per non ritrovarsi con la remota illusione di realizzare una modalita di lavoro più intelligente. 

Agile: una parola double face?

Per ideale continuazione con la voce precedente, andiamo al tema che, si potrebbe dire, sta tutto in una pronuncia! Il lavoro agile è il nome dato dalla legislazione italiana (Legge n. 81/2017) allo smart working. Diversamente pronunciato all’inglese (ajəl), agile invece diventa una parola che in questi anni ha fatto molta strada. L’agilità, così come, alcune volte, viene tradotta la parola inglese agile, si sta diffondendo a seguito della trasformazione digitale e comprende diversi approcci, metodi e numerosi strumenti: si declina infatti in maniera differente nei vari ambiti organizzativi. La cultura agile, ormai può essere vista così, prende atto dello stato di cambiamento permanente che caratterizza le organizzazioni e, in estrema sintesi, si fonda su tre cardini (si veda il nostro precedente post, per approfondire), il focus sulla soddisfazione del cliente, la centralità del team e l’importanza del miglioramento continuo. Partendo dal mondo IT, sta progressivamente, anche in Italia, “contagiando” le organizzazioni: ha avuto così tanto successo che vi sono, all’estero, già i detrattori, coloro che dicono che si è abusato di questo concetto e che, oggi, il termine significa tutto e niente: non è né un metodo, né uno stato d'animo, tanto meno una filosofia. Per noi, forse, è proprio questa la sua forza, in quanto si basa sulla cultura della openness, l’apertura dei sistemi che segue una logica evolutiva, auto-organizzativa e della centralità del capitale sociale. Se sotto l’ombrello agile spesso si mettono il taglio dei costi o lo si concepisce come un project management leggero o, ancora, una somma di metodi e tecniche, è perché si ignora la portata della cultura openness, che trasforma il modo di fare e di stare nelle organizzazioni, secondo un’ottica di rete come risorsa, di autonomia e responsabilità professionale e di evoluzione come opportunità.

 

 Innovazione: una parola creativa?

Ecco un altro tema pervasivo, già da alcuni anni e, in queste settimane fortemente lanciato! Un termine che comprende molti e differenti aspetti e ambiti di azione. Che le aziende debbano investire in innovazione forse è ovvio, ma in che tipo di innovazione? incrementale o “tradizionale”? closed o open innovation? Tralasciamo se l’innovazione sia pensata, in una determinata impresa, come legata solo al prodotto o solo al processo o ad entrambi o se sia in gioco il modello di business o quello organizzativo. L’innovazione è essa stessa un processo che guarda al cliente (esterno o interno, che sia) e non alla tecnologia, ma grazie ad essa e ad un rigoroso percorso metodologico, fatto di analisi accurate e decisioni anche intuitive, può portare ad introdurre qualcosa di apprezzato dagli utenti di un servizio o i clienti di un prodotto o, addirittura, creare un mercato nuovo. Non è l’intuizione del momento o la lampadina che si accende che determina la fortuna di un’innovazione. È la cultura aziendale che la favorisce, che permette la libertà di innovare a persone che ne hanno la propensione e che sentono di poter esprimere la loro energia mentale in quell’ambiente piuttosto che altrove (come, ad esempio, gli “inventori della domenica”). Ancora una volta è più importante un ambiente open, piuttosto che l’intuizione di qualcuno o la creatività geniale del mitico personaggio alla Archimede Pitagorico: l’organizzazione deve permettere al/ai team aziendale/i di essere in rete con altre organizzazioni, ad esempio, per favorire la finalizzazione dell’innovazione. Abbandoniamo la retorica, dunque, dell’inventore (molte innovazioni, anche del passato, a cui si attribuisce un geniale creatore, in realtà sono state co-creazioni di più menti) e della creatività, per facilitare in azienda menti aperte e climi che facciano fluire le energie.

Trasformazione digitale e/o innovazione tecnologica.
 

Un ulteriore tema centrale nel dibattito e nel confronto sulle tematiche che riguardano le organizzazioni di varia tipologia è quello della digital transformation. Bisogna innanzitutto dire che è un tema cruciale per tutte le organizzazioni profit e non solo, in quanto in linea con l’evoluzione socioeconomica in atto. Ma non vi è una definizione univoca che indichi cosa sia la trasformazione digitale e questo porta a modelli di implementazione diversi, che possono non sempre essere utili alle organizzazioni. È la digitalizzazione dei documenti cartacei (ossia la digitization)? È l’implementazione di nuove tecnologie all’interno di una realtà organizzativa (innovazione tecnologica, AI o altro)? È la trasformazione della struttura organizzativa e del modo di lavorare per trarre vantaggio dal digitale (digitalization)? Noi crediamo che sia da concepire come una trasformazione evolutiva che ha un fine strategico, che abbraccia il cambiamento di tutto il sistema organizzativo, che porta alla re-interpretazione della cultura d’impresa e alla modifica dell’interpretazione dell’agire di ogni attore organizzativo. Questo non vuol dire che non sia anche digitization e che non sia contemporaneamente un processo di innovazione tecnologica: con l’industria 4.0 le organizzazioni non devono pensare solo di introdurre nuove tecnologie e fare re-skilling delle competenze delle persone, ma ri-organizzarsi e ri-vedersi come identità aziendale, come offerta ai clienti e come organizzazione per evolvere come cultura. Per una piena trasformazione digitale di un’organizzazione non è dunque opportuno concepire questo processo in modo parziale e ciò vale anche non solo per la tecnologia, ma ad esempio anche per l’approccio che potremmo chiamare marketing driven, che si concentra solo sulla customer centricity. A rischio di apparire ripetitivi, ricordiamo che è necessario che si concepisca ogni evoluzione come continua e sistemica (anche oltre i confini dell’azienda) in logica di openness. 

Epilogo

Se gli ultimi avvistamenti di sirene si fermano ai primi anni Sessanta del Novecento sull’isola di Man, secondo le informazioni che siamo riusciti a raccogliere, le seduzioni umane continuano imperterrite…

Crediamo che i decisori delle organizzazioni debbano fare come Ulisse e ascoltare senza però farsi prendere da un colpo di sole (ricordate l’etimologia prima indicata?), ossia da modelli o approcci che, anche ben congegnati, siano solo parziali o, peggio, diano una lettura forviante per la costruzione del futuro. E non sarebbe la prima volta… La cultura del dubbio pensiamo sia una fonte inesauribile di ricchezza, più che la decisionalità spinta e volitiva e che l’approccio agile (come prima indicato) sperimentale e incrementale possa aiutare le organizzazioni a modificarsi senza precetti.