Nuvole che si addensano sui team di innovazione: culture organizzative e comportamenti

Il tema dell’innovazione, che si aggira in modo preponderante, da alcuni anni, nei dibattiti virtuali o in presenza (pre-COVID 19), porta con sé il tema del fare e dello sbagliare, per arrivare al nuovo. Se, come abbiamo ribadito in un post precedente (apprendere dagli errori), le organizzazioni devono essere sistemi aperti per fare innovazione e la cultura della colpa è un grosso freno a mano tirato, bisogna intervenire sul sistema “umano” dell’organizzazione per capire ed poi agire. 

Ci hanno insegnato gli antropologi a leggere l’attribuzione della colpa come un modo per leggere il sistema di potere, le relazioni sociali interne, i valori e codici della comunità di riferimento: non viene deciso a tavolino a chi attribuire la colpa, ma è legato al modello implicito della società o della sotto comunità. E i team di innovazione risentono di ciò? Certo … I valori che ha l’azienda al suo interno, le norme non scritte incastonate nelle pareti di quegli uffici, il sistema di potere presente, sono appunto elementi che si riverberano anche sul team di innovazione: esso lavora, in genere, con grande spinta, con lo sguardo al futuro, ma con i piedi ben piantati nel presente.

Si racconta che nelle organizzazioni giri la battuta che "il lavoro di team è essenziale. Ti permette di dare la colpa di tutto a un altro!".

Quando si verificano, in un team, criticità ripetute sullo svolgimento del lavoro, il meccanismo sociale del far ricadere l’errore su una singola persona, permette agli altri di sentirsi meno sotto pressione, sentirsi di aver scampato pericolo. È un fenomeno conosciuto, molto presente ad ogni livello della società e quindi anche nelle organizzazioni. Un team di innovazione, proprio perché l’errore, il problema e la difficoltà dovrebbero essere spunti importanti per il conseguimento del risultato (ed anche per il suo funzionamento interno), deve disinnescare la cultura della colpa che gli sta attorno ed evitare di cadere nel tranello millenario del capro espiatorio.  

I team leader su questo possono agire, riconoscendo il fenomeno come “pericoloso” e non usuale, intervenendo subito al primo segnale: far ragionare ognuno sui danni di questo gioco e far tirar fuori le preoccupazioni di ogni singolo membro, può essere molto efficace. Non basta creare un clima interno che si pensa improntato al benessere, ovviamente assolutamente necessario, ma bisogna anche dare l’idea che si è presenti e attenti ad ogni distorsione, interessati e disponibili non solo ai risultati ma anche alle persone, all’ascolto che permette di far emergere relazioni che si costruiscono su presupposti inefficaci (ma codificati nelle prassi in una cultura consolidata…).

Il leader deve operare un po’ come se camminasse in senso contrario ad un forte vento… quello prodotto (passateci la licenza “poetica) da nuvoloni chiamati cultura e struttura organizzativa.

Proviamo ora a considerare alcune possibili situazioni organizzative in cui si può trovare un team di innovazione (e il suo leader), basate sulle culture d’impresa e le strutture organizzative; lo schema di seguito, per sua natura, sintetizza la complessità e la varietà degli elementi in gioco, ma speriamo che il gentile lettore sia un poco indulgente…

La cultura organizzativa, concetto articolato e fluido allo stesso tempo, può essere domato osservando le macro-differenze tra tipologie di organizzazioni: noi ci siamo ispirati al modello di Quinn e Cameron, che si basa su 4 framework valoriali, ed adattato nel linguaggio.

Per le strutture organizzative invece abbiamo creato un continuum tra la massima centralizzazione della struttura e la massima auto-organizzazione, mettendo sotto i riflettori i meccanismi interni di autonomia e spazio decisionale che ogni membro di un ‘organizzazione può avere.

Di seguito potete vedere lo schema che rappresenta le ipotesi su come viene trattato l’errore nei team di innovazione nelle diverse culture e secondo il livello di accentramento o meno delle decisioni e dell’autonomia dei collaboratori.

 

Le culture che si possono definire claniche, dipendono dal carismatico capo dell’impresa e l’innovazione è in genere incarnata in lui stesso: l’azienda nata magari su prodotti o servizi nuovi, si struttura nel tempo secondo una logica di accentramento organizzativo, più o meno elevato al quadrato, che non stimola i dipendenti a trovare nuove soluzioni se non quelle legate alla routine quotidiana. L’innovatore è il creatore stesso dell’azienda, se vi è un team è presieduto da lui e gli errori che i collaboratori commettono sono considerati come qualunque altro sbaglio lavorativo di routine: sono sanzionati e confermano l’indispensabilità del capo per “far girare la baracca”. Ovviamente i collaboratori non possono segnalare gli errori dell’imprenditore e l’imprenditore considera i suoi errori come naturali, invece! 

Nelle organizzazioni gerarchiche, basate sul controllo, più o meno stretto, delle attività, l’innovazione, oggetto un poco misterioso, viene, di solito, introdotta più per spinte esterne che per una scelta interna. I team di innovazione saranno gruppi di lavoro probabilmente scelti dai vertici, che rispetteranno gli equilibri interni più che le competenze di ruolo delle persone (men che meno la motivazione o le competenze espresse veramente dai collaboratori). Il gruppo partirà con tutti gli onori, compresa la benedizione dall’alto, ma potrà risentire, dopo una prima fase di spinta, delle tensioni di cui è espressione e nel breve tempo usare lo scaricabarile e il “blame game” come sistema per “regolare i conti”, più che interni, appunto esterni. Smobilitati i riflettori dell’attenzione, il team lavorerà disunito e in modo poco efficace ed i membri potranno far prevalere le attività abituali a quelle che dovrebbero portare avanti per l’innovazione. Se ci concedete un paragone giornalistico, la newletter aziendale, che all’inizio ha dedicato la copertina al team di innovazione, relegherà i, pochi, risultati ottenuti in ultima pagina!

Meccanismi simili si possono avere anche nelle organizzazioni definite di “mercato”, che possiamo indicare come quelle aziende che si strutturano in unità “forti”, con un coordinamento spesso debole: organizzazioni in cui prevalgono la competizione verso l’esterno ma anche all’interno, la spinta all’ottenimento dei risultati di mercato ma anche quella rivolta al “mercato” interno dell’azienda. I team di innovazione saranno allora interni alle unità, ma se sono trasversali troveranno molte resistenze ed avranno i problemi esposti per le organizzazioni gerarchiche, anche se per ragioni diverse: possono funzionare solo se si investe veramente in un team trasversale e si pianificano azioni mirate per favorire il suo successo. I team “interni” di innovazione avranno invece il punto di “rottura” nella gestione del team leader, che non dovrà spegnere la spinta delle persone ma anche tenere a freno la loro competitività, che può portare le persone ad usare gli errori come una clava verso gli altri.          

Le aziende definibili con il termine generale di “agile” (all’inglese) comprendono le organizzazioni che si strutturano in maniera più orizzontale e danno alle persone forte autonomia, o comunque, ampio margine e sono caratterizzate da collaborazione e veloce reattività nella risposta al mercato ed anche alle esigenze interne. Sono, in un certo senso, esse stesse aziende laboratorio di innovazione, in quanto sperimentano forme non usuali di approccio al lavoro e alla vita organizzativa (ed infatti possono aver problemi a integrare un nuovo arrivato che porta con sé comportamenti legati a modelli operativi “classici”): la logica adottata è quella dello sviluppo per aggiustamenti progressivi. L’errore è dunque visto come qualcosa da cui imparare per il futuro e il gioco della colpa non viene contemplato, in quanto l’ottica è spostata sul contributo di tutti per il miglioramento.    

La cultura della colpa e lo scaricabarile quale conseguenza di quello che potremmo chiamare lo “stile della casa”, diviene per un team di innovazione una zavorra invisibile: questo vale in particolare se il team è creato, com’è naturale, con persone già all’interno dell’azienda e non vengono svolte adeguate azioni che possano rompere con il passato, come, ad esempio, avere un team leader esterno, agire su un’attenta selezione interna e su presupposti di ingaggio che non creino competizione tra i membri, ed anche collocare il gruppo in una sede diversa o dare benefit che incentivino la coesione di team.

 

Photo by Mari Carmen Del Valle Cámara on Unsplash