Una sirena per le organizzazioni: la sicurezza psicologica “semplice”!

Il tema della Sicurezza Psicologica (SP) è in fermento nelle organizzazioni! Se ne parla, si diffonde ed infatti è un tema fondamentale in tutte le realtà organizzative … con il rischio che si replichino frasi fatte e passino concetti semplificati e facili.

Noi in questi anni, abbiamo fatto la nostra ricerca e le nostre sperimentazioni, grazie alla collaborazione tra Giovanni Reale di CambiarParadigma.net e Laura Ricci, collega psicologa, docente universitaria, supervisore e presidente di Doceat.

Di seguito, vi presentiamo perché pensiamo che non si possa "ridurre" la SP ad una semplice libertà di parola che ognuno si può prendere in azienda: questo è il rischio che così venga interpretata la SP nelle organizzazioni. Non è tanto, in realtà, una questione di coraggio nel segnalare qualcosa che non va… la SP è qualcosa di più "profondo", per cui per attivarla e mantenerla non è solo necessario dare diritto di parola ai collaboratori, ma serve considerare fattori diversi.

Cosa non è: la sicurezza lavorativa

Quando si parla di SP alcuni pensano subito sia un tema di HSE, di sicurezza lavorativa e non un tema di HR, di gestione delle risorse umane: innanzitutto pensiamo che i due ambiti siano spesso separati nelle grandi organizzazioni, ma in realtà vadano a braccetto! Il discorso ci porterebbe fuori strada, quindi ci limitiamo ad affrontare la SP: sicuramente in ambienti in cui vi è un alto grado di SP (perché la si può misurare… almeno noi lo facciamo, secondo il nostro modello), vi dovrebbero essere un basso numero di incidenti e mancanti incidenti e i dati aziendali dovrebbero riportare assenza di fatti significativi da tempo; perché la sicurezza psicologica è indice di fiducia verso l'organizzazione e verso i colleghi, i capi, i fornitori e quindi, in questo modo, si risolvono i problemi prima che questi possano causare danni (ovviamente quelli attribuibili a fattori indotti da comportamenti umani diretti e indiretti o da fattori organizzativi, quindi escludiamo quelli causati da fattori non controllabili come, ad esempio, i disastri ambientali). Ma la SP non è un tema di ambito sicurezza lavorativa di HSE (Health, Safety & Environment, salute e sicurezza lavorativa e ambientale), è un tema trasversale alle organizzazioni che determina, ad esempio, l'innovazione vera e propria di un'azienda, ed anche facilita il senso di appartenenza, la condivisione e l'inclusione ma anche le performance organizzative.

Organizzazioni verticali o piatte?

Si collega, anche giustamente, la SP con le organizzazioni verticistiche che non danno spazio alle persone e così diventa una preoccupazione non poter segnalare problemi, senza essere umiliati o senza mettere in difficoltà capi e colleghi: ma la SP è "solo" questo? Noi crediamo che la SP sia anche molto altro e che, se questi aspetti sono segnali di un livello di SP basso nell'organizzazione, ciò non basti a spiegare la complessità e, allo stesso tempo, la potenza della SP. Nelle organizzazioni che vengono raggruppate sono il termine "teal", che sono per lo più piatte e con team che lavorano in modo auto-organizzato, la SP non è rilevante? Le ricerche dimostrano appunto che la SP è importante anche nei team autonomi, perché la SP è un senso di relazione che ognuno percepisce verso l'organizzazione, verso il proprio team e verso sé stessi in rapporto alle relazioni: insomma anche in aziende non gerarchiche vi può essere il problema di confrontarsi sugli errori, ad esempio, ma… bisogna spostare lo sguardo: come mi sento nella relazione con l'azienda e gli altri? più che "ho il permesso di…"; la SP ci rivela elementi importanti sul clima e la cultura interna. Ovviamente, tutti gli aspetti sono correlati e non si escludono a vicenda, ma il tema è non sbagliare il bersaglio perché così non creiamo veramente SP.

Cultura procedurale

Di che aziende stiamo parlando? Una lettura poco approfondita della SP potrebbe farci pensare che siamo in ambiti altamente gerarchici e procedurali. La cultura organizzativa e, forse, anche quella del paese in cui l'azienda opera, può condizionare la rappresentazione della SP: noi non vediamo, in Italia, aziende che seguono pedissequamente le procedure, anzi; per cui la risposta di qualche persona di azienda alla proposta di affrontare il tema della SP, potrebbe essere: a noi non interessa la SP, perché da noi le persone sono "creative". In qualche organizzazione italica probabilmente la gerarchia induce la cultura del silenzio nei collaboratori, magari in aziende medie o piccole oppure in alcune business unit di aziende più grandi: crediamo che questo non sia il punto, perché il "nemico" della SP non è una certa cultura gerarchica ma la cultura individuale e/o competitiva che è presente in queste aziende; quindi, aziende non veramente inclusive, perché non favoriscono una SP effettiva, ma, in alcuni casi, solo quella di facciata. La cultura del "noi" è la cultura della SP, quella che crea appartenenza, fiducia, apprendimento, oltre che inclusione ed anche performance più elevate.

Ci serve coraggio?

"Il coraggio, uno, se non ce l'ha, mica se lo può dare" fa dire a Don Abbondio Alessandro Manzoni nei Promessi Sposi: esso è sempre interpretato, nella nostra cultura, come qualcosa di individuale. "Devo avere il coraggio di parlare alla riunione e dire cosa è giusto", potrebbe essere il pensiero che qualche persona in azienda elabora; e potrebbe rappresentare una SP in una concezione semplificata. Parlo alla riunione, segnalo i problemi, il mio intervento non viene censurato… e poi? Usciamo dalla logica dell'episodio per pensare a qualcosa che rimane e fa crescere l'organizzazione: la costruzione di relazioni effettive che facciano sentire le persone "in co-regolazione" tra loro. Non è un "problema" della persona l'avere coraggio, è un "problema" del sistema consentire che le persone stiano in relazione e in co-regolazione tra loro. Usciamo da una logica individuale per entrare in una logica SP, che si crea se pensa ad organizzazioni come sistemi aperti e viventi. Le innovazioni non le fanno le singole persone, nonostante questo sia il pensiero diffuso, così come un'azienda performante è un'azienda che "gira a pieni giri" per l'energia nei rapporti tra tutte le persone che vivono quella realtà.

Non solo team

L'immediata applicazione della SP parrebbe essere ai team, che ormai in moltissime organizzazioni sono il principale modo di operare. Certo, le ricerche ci indicano la necessità che, per la funzionalità dei gruppi, sia necessario un buon livello di SP, assieme ad altri aspetti. Il lavoro individuale nelle aziende è sempre meno: sempre meno parcellizzato, sempre meno "monadico", sempre meno programmabile, più interconnesso, più articolato, più sfaccettato. La SP è una sorta di base "psico-sociale" di ogni organizzazione, che si esplica nella rete in cui le persone sono i nodi, sia quelli che lavorano da soli, sia i singoli membri di team, sia i capi sia il "grande capo": la connessione tra questi nodi che determina il livello di SP presente e la possibilità di influire sulle performance organizzativa e sui fattori in precedenza ricordati. Non è una questione di team, è una questione di sistema, ossia di intera organizzazione che costruisce una realtà che esprime alle persone sicurezza psicologica, proprio perché esse la esprimono con i propri comportamenti ogni momento.

Epilogo

È arrivato il tempo di dare la nostra definizione di sicurezza psicologica, quella in cui crediamo: le persone si sentono al sicuro se possono manifestare sé stesse, attivare diversi livelli di fiducia verso l'organizzazione e i membri del proprio team (e i colleghi in generale), avendo la possibilità di attivare la propria capacità di apprendimento, di innovazione e risoluzione di compiti complessi. Alla base di questa definizione per noi c'è un modello che abbiamo messo a punto, che esprime la SP come «il sentirsi sentiti» che ognuno prova mentre è in connessione con l'ambiente e le altre persone. É, infatti, il vissuto di ognuno a determinare il benessere generale del contesto, come è stato dimostrato dalle ricerche neuroscientifiche: insomma, viviamo in un «noi» perennemente connesso con gli altri e l'ambiente; e l'azienda è un luogo di relazioni, emozioni e vissuti imprescindibili, molto di più di quanto pensavamo. Il nostro modello, elaborato in questi anni di sperimentazione e applicazione, si basa appunto sulle ricerche neuroscientifiche, sulla neurobiologia applicata alla psicologia, assieme agli studi di psicologia organizzativa e all'approccio della consulenza di processo.

Il livello di relazione con gli altri e con l'organizzazione, con tutti gli altri con cui siamo in interazione, ma anche con chi in quel momento non è lì presente, ci dice il livello di SP presente: che livello di interconnessione vi è in azienda? qual è quello tra le persone che vi lavorano? qual è quello della mia intra-connessione con gli altri e l'organizzazione? Per capirlo dobbiamo cogliere qual è lo stato di co-regolazione che vi è nell'impresa e nelle sue diverse parti, tra persone, team e organizzazione. Come questa co-regolazione si estrinseca in termini di legame psicologico e psicosociale, come stile manageriale di gestione dell'organizzazione e di cittadinanza organizzativa, come luogo condiviso.