TUTTI FANNO… DIALOGO: dalla metafora jazz all’approccio dialogico per un cambiamento trasformazionale

Nei post precedenti (Tutti voglion fare Jazz (1) - Tutti voglion fare Jazz (2) ) abbiamo utilizzato il jazz come metafora per le organizzazioni, in particolare per quanto riguarda l’improvvisazione. Abbiamo fatto un parallelo tra l’arte imperfetta e lo sviluppo organizzativo: il lavoro di team come quello di una jazz band durante una jam session e la ricerca dell’interplay; la gestione degli errori come abilità d’improvvisazione; la gestione manageriale che si ispira alla jam session per cercare di anticipare il futuro. 

E poi il jazz come spunto per la strutturazione organizzativa di un’azienda, in quanto l’improvvisazione può diventare l’ispirazione per quel cambiamento trasformativo che molte imprese vivono e le vedono impegnate nelle diverse fasi di destrutturazione/strutturazione organizzativa. 

Ma il jazz è anche dialogo, tra i musicisti che suonano, che cercano l’interplay, che si ascoltano reciprocamente, capendo quando è il momento per… o quando no, quando cambiare per seguire un nuovo tema musicale, magari frutto di un “errore” (nel suo significato creativo) di qualcuno. Un dialogo che rappresenta quello che avviene in tutte le organizzazioni, in cui si conversa a vari livelli e con diverse modalità, in quanto costrutti sociali e relazionali. 

Sappiamo che dialogo deriva dal latino dialogus, che a sua volta deriva dal greco dia-logos: se Dia è comunemente tradotto come fra, Logos, secondo la Treccani, può avere un significato che oscilla tra "ragione", "discorso" (interiore ed esteriore) e "parola". Non entriamo, in questo post, nelle differenti interpretazioni e nelle concettualizzazioni filosofiche che sono legate a questo termine. Noi prendiamo come riferimento l’uso comune di discorso tra persone, scambio di parole tra membri di una stessa realtà organizzata. E le organizzazioni sono appunto luoghi di dialoghi, di parole, di scambi tra persone, che generano narrazioni: narrazioni che servono a interpretare quanto avviene nel contesto di riferimento. In questo post vedremo come un approccio dialogico al cambiamento possa aiutare le organizzazioni in trasformazione. 

L’ottica dialogica: le caratteristiche di un’organizzazione

Secondo la visione dialogica delle aziende e delle organizzazioni in genere, queste si caratterizzano per alcuni aspetti: intanto, le relazioni sono socialmente costruite, e così le organizzazioni. E sono le conversazioni che costruiscono le narrazioni e che descrivono obiettivi e fatti (che sono quindi “soggettivi”). Una singola azienda, dunque, sarà la composizione di più visioni, alcune dominanti, altre alternative. E i dialoghi orali o scritti, usano una lingua, delle parole, che non solo trasmettono informazioni, ma creano significati. Le narrazioni che nascono in questi dialoghi esprimono storie e metafore: il cambiamento organizzativo deve dunque sostenere nuovi significati e nuove parole che emergono nelle narrazioni tra le persone. L’evoluzione delle narrazioni permette la costruzione sociale della realtà percepita da chi vive quell’organizzazione, sono le conversazioni giornaliere tra le persone, non solo le comunicazioni istituzionali e dei vertici, a creare nuovi significati, nuove metafore, nuove storie… Perché le organizzazioni sono sistemi aperti ma principalmente dialogici, in cui continuamente le persone apportano senso e significato sia individualmente sia in gruppo. E costruiscono la “realtà” appunto ogni giorno, per cui l’organizzazione non è stabile, ma varia, perché si modificano senso e significato attribuito ai processi, alle strutture e alle idee. 

La guida di un cambiamento non è allora da considerare come una serie di quadri stabili successivi (dallo scongelamento al ri-congelamento), come le fotografie, ma come un film che si deve aiutare a girare, dando stimoli, spunti, per accelerarne, sostenerne, deviarne o interromperne la narrazione che emerge. Tenendo conto che il cambiamento trasformazionale non è qualcosa di pianificabile: è necessario allora aiutare le persone ad andare verso qualcosa che non è già definito e che oggi nessuno conosce, come una scoperta collettiva, che richiede necessariamente la condivisione di motivazione e obiettivo. Non un cambiamento dunque dettato dall’alto e pianificato, ma partecipato, che permetta di valorizzare la varietà, incoraggiare l’espressione di prospettive differenti, di preoccupazioni e idealità, che faccia affiorare in superficie differenti visioni, per poi ricercare, senza scelte o selezioni, le convergenze che si presentano.            

 La trasformazione di un’organizzazione: non solo dialogo

Un processo di cambiamento partecipato in ottica dialogica, per favorire la trasformazione, non deve solo ridursi a creare spazi di espressione e ascolto reciproco ma anche garantire che siano presidiati alcuni processi basilari. Per favorire una riorganizzazione del sistema di relazioni sociali all’interno dell’organizzazione, è necessario creare modalità che favoriscano conversazioni funzionali ad un livello più elevato di complessità, in cui i leader aziendali si confrontino tra loro e, parallelamente, si possano espandere le reti relazioni tra i sottosistemi interessati. 

È avvicinandosi al caos organizzativo (si veda il post precedente su jazz e struttura organizzativa) che è possibile che si generi il cambiamento: un’evoluzione auto-organizzata, ossia che emerge da solo dal dialogo collettivo. Si è visto che, in questo modo, il cambiamento è più veloce ed incisivo, a patto che si gestisca l’ansia che genera un processo non pianificato e non predefinito (e, quindi, desiderato in una sua “forma”). Ed anche, a patto che si intervenga sulle narrazioni principali che caratterizzano quell’organizzazione e che danno senso agli eventi che le persone vivono in azienda. Un intervento consapevole consente di favorire l’emergenza di un vero cambiamento trasformativo, che, attraverso l’uso dei metodi dialogici, favorisce processi di creazione di nuove storie organizzative. E facilita la generazione, nelle persone, di nuovi modi di concepire azioni alternative e di prendere differenti decisioni.

La cornice e la “logica” dialogica permettono, dunque, di favorire percorsi di evoluzione delle organizzazioni: a livello operativo, esistono diverse metodologie che permettono di supportare il cambiamento in un’ottica trasformativa. La gamma di metodi e strumenti è sempre più ampia, ma come sempre, è opportuno, affinché non si getti il bambino con l’acqua sporca, che esse siano adoperate non come fine ultimo, innamorandosi dello strumento, ma in funzione del processo di cambiamento che si avvia e che si vuole sostenere; la cornice metodologica, incentrata sul dialogo, deve essere il riferimento primo. Speriamo di essere riusciti a narrarvi in modo sintetico ma chiaro, i suoi presupposti.

 

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