Tutti a bordo! Ma non solo sulla carta…navale.
Nella gestione di progetti di cambiamento, le aspettative dei diversi leader organizzativi, dal comandante in capo ai dirigenti delle unità aziendali o di un Ente, sono un aspetto cruciale del funzionamento del progetto di change. La loro partecipazione alla progettazione dell’intervento e poi alla sua implementazione, secondo i diversi ruoli e momenti del progetto, è ovviamente un elemento imprescindibile per la riuscita del progetto. Ossia un modo per averli coinvolti, “a bordo”, impegnati a rispondere in modo tempestivo alle richieste e a dare valore al progetto creando consenso nei dipendenti. Ma cosa succede se, in itinere, dopo un’iniziale ed apparente “battesimo” del progetto, un capo azienda, un imprenditore, un direttore generale invece inizia a sfilarsi e lascia “il cerino” a chi ne ha la responsabilità operativa? Magari è l’imprenditore stesso che ha sollecitato il cambiamento oppure è stato il CEO o il D.G.: lasciano al responsabile interno tutte le decisioni anche cruciali, magari perché, come riferisce la loro segreteria: “è molto impegnato…”
Ci sembra che manchi una tessera del puzzle in questo discorso: le loro attese. Ma prima un’avvertenza ai lettori: quanto scriviamo nelle prossime righe, toccherà solo alcuni aspetti del tema oggetto del post, sarà quindi non esaustivo, in quanto le variabili intervenienti sono molte.
Cosa avviene in alcune organizzazioni:
Un primo caso, quando un progetto di cambiamento, seppur è stato o voluto o comunque sponsorizzato, viene visto dal leader come un qualunque altro progetto, di cui ci si assicura che sia in buone mani: il project manager individuato è di sicuro affidamento, garantirà il rispetto delle scadenze e che si raggiungano i risultati finali definiti, il tutto consentendo al capo di concentrarsi su altre cose più importanti!
In altri casi, lo sfilarsi del capo azienda avviene non subito, ma quando il progetto è al suo culmine, quando si arriva a toccare i “nervi scoperti” dell’organizzazione, come la percezione nelle persone dello smantellamento dei piccoli poteri ombra che hanno all’interno della realtà aziendale. Alla reazione delle persone il capo deve fare una scelta e, spesso, sceglie di ostacolare il progetto di cambiamento, magari rallentandolo o comunque determinando il suo insuccesso.
Le aspettative:
Come diceva un personaggio una volta molto famoso: le attese, che c’azzeccano? Se le aspettative del capo al più alto livello non sono state veramente esplorate, non solo per quanto riguarda il risultato finale e la sua rappresentazione mentale ma anche per quello che concerne le ricadute organizzative e psicosociali, della trasformazione e delle sue diverse fasi di implementazione, allora il rischio, che accada qualcosa come quello che abbiamo raccontato nel secondo scenario, è alto. In modo simile le aspettative sono elementi cruciali da rilevare all’inizio di un progetto di change per evitare che il grande capo avvii un progetto e poi si concentri solo su quello che ritiene sia il suo specifico: possiamo denotare una visione parziale del progetto, che tralascia di considerare i termini culturali in gioco e, piuttosto, veicola l’idea che varata la nave, questa prenda il largo per raggiungere la destinazione!
Cosa fare:
È importante, che siate i titolari di un progetto interno di change o oppure un consulente che supporta un’azienda cliente, crearsi l’opportunità di approfondire non solo le esigenze espresse ma anche le aspettative implicite degli attori coinvolti, tra cui, è meglio che vi sia, chi ha l’ultima parola…
Vi sono allora alcuni aspetti irrinunciabili:
· far capire fin dall'inizio che il loro coinvolgimento è fondamentale per il successo e le ricadute sulla loro reputazione;
· presentare il progetto nella sua complessità e i diversi livelli di impegno richiesto ai diversi attori;
· definire i requisiti per il supporto (capacità di risposta alle domande e tempistica delle decisioni chiave) e della comunicazione dello stato di avanzamento, in ogni fase;
· comunicare, nelle fasi di implementazione, i cambiamenti effettuati e la loro importanza per il successo finale;
· documentare, alla fine, quanto imparato dall’organizzazione durante il progetto e quanto i diversi attori coinvolti abbiano contribuito alla sua riuscita.
così come alcuni punti di esplorazione indispensabili:
· quali aspettative hanno gli attori coinvolti nel progetto? organizzative, sociali, personali?
· come immaginano l’organizzazione in futuro?
· quali elementi favoriranno il cambiamento e quali potrebbero ostacolarlo?
e come queste aspettative evolvono nelle diverse fasi del progetto di change.
Dunque, l’abbinare un’esplorazione delle attese con alcune attenzioni di progetto, prima durante e alla fine di esso, può essere utile per superare il funzionalismo insito nella logica di progetto che rischia di sottovalutare gli aspetti psicosociali e mitigare il rischio di speculazione fine a sé stessa dell’indagine sugli aspetti soft legati a un progetto. Ogni elemento è importante per la riuscita di progetto, anche le aspettative di chi ne ha la responsabilità operativa o quelle del consulente… ma questa è un’altra rotta!
Foto di Daniel Xavier da https://www.pexels.com/it-it/