Fragilità, resilienza o antifragilità: quale modello per le organizzazioni in trasformazione?

I nostri venticinque lettori diranno: “ancora resilienza!” E si, in effetti sono molti anni che si discute, si rilancia, si comunica il concetto di resilienza, in particolare dopo la crisi internazionale del 2008. Ma noi vorremmo andar oltre e parlare di antifragilità: sentiamo già i commenti… cigno nero, pandemia, ancora? Si torna indietro di 2 anni e ciò non è bello (come si direbbe al bar sport).

Le organizzazioni definibili come Teal sono organizzazioni in trasformazione, che necessitano, per esserlo, di seguire alcuni principi, al fine di prosperare al meglio in un ambiente incerto e volatile. Rispondere alla complessità con approcci tradizionali si è visto che non paga e quindi i principi servono per far evolvere l’azienda verso un’organizzazione non solo adattiva ma anche capace di trasformarsi ogni volta, in quanto antifragile. Per una disamina dei principi dell’agility (vedi Cosa vuol dire essere ...), qui ci concentriamo su quello relativo al superamento dell’efficienza come concetto cardine.

L'efficienza non è l'unico approccio alla gestione

Per affrontare la complessità l’efficienza organizzativa non è l’unica risposta. L’efficienza mette al centro i costi diventando poi risparmio ad ogni costo, scova la ridondanza che diventa poi semplificazione senza fine (e, in casi estremi, rischio senza possibile rimedio); s’infila negli interstizi grigi per fare luce, diventando poi sovraesposizione, generando solo controllo e frenando l’innovazione.

Creare un luogo di lavoro produttivo incentrato sull'uomo, genera coinvolgimento e, con alcune accortezze gestionali (come dare autonomia individuale e di team) che facilitano forti connessioni sociali, permette di avere organizzazioni che si riconoscono nei valori non solo dichiarati ma effettivi, che creano la loro trasformazione ogni momento senza per questo perdere di vista la produttività. L’impegno di ognuno per il proprio lavoro, collegato con il senso che ha per sé e con il suo scopo, l’impegno per il proprio team e il suo funzionamento, per la propria organizzazione e il suo andamento, sono modalità di guardare alla gestione in modo diverso e fare efficienza non perché bisogna farlo ma perché questa volta è meglio fare così…

Le organizzazioni Teal cercano il confronto con i sistemi viventi e le persone si auto-organizzano attorno a uno scopo condiviso, creando nuove connessioni per affrontare le opportunità emergenti. Sono organizzazioni che fuggono la fragilità, che vanno oltre la resilienza e vanno verso l’antifragilità.

Fragilità, resilienza e antifragilità:

La strada che ogni azienda si trova davanti, ad un ipotetico bivio, può proseguire per tre percorsi differenti: quello della fragilità, quello della resilienza e quello dell’antifragilità. La scelta della via della fragilità è quella che guarda al passato, l’andare a cercare e applicare soluzioni già sperimentate, l’usare sempre gli stessi occhiali (l’opposto al cambiar paradigma!). Così si rischia di rimanere appiedati mentre fuori infuria il mondo VUCA (volatile, incerto, complesso, ambiguo): i continui cambiamenti politici, sociali, economici e tecnologici, che vediamo tutti i giorni, costituiscono un grande pericolo per le aziende che non sono in trasformazione. Certo c’è anche l’azienda che si parametra sulla sua resilienza, ossia una volta caduta, si rialza e prosegue il suo cammino…

Risalire sulla barca

Partiamo dall’etimologia per ricordare (vedi Le attuali sirene ...) che il termine resilienza sembra derivare dal latino “resalio” (da salio), ossia il risalire sulla barca capovolta. La resilienza si riferisce alla resistenza dei materiali in metallurgia e viene poi utilizzata in alcuni ambiti della psicologia individuale: la capacità di persistere nel perseguire gli obiettivi sfidanti, fronteggiando in maniera efficace le difficoltà e gli altri eventi negativi che si incontreranno sul cammino.

In anni recenti il termine è stato adoperato come categoria per definire le aziende che hanno affrontato in modo efficace la crisi economica: in genere è stata definita come la capacità che ha un sistema di resistere ai cambiamenti provocati dall’esterno, per superare una crisi, mantenendo la coesione strutturale interna. Si sono studiate le organizzazioni resilienti, come risposta alla situazione che si sono trovate ad affrontare, aziende che hanno trovato soluzioni per resistere alle diverse condizioni esterne e, alcune volte, estreme (pandemia, crisi internazionale, crisi energetica, …). Ma basta essere resilienti? Le organizzazioni non possono permettersi di farlo, sono “condannate” ad evolvere, non a ritornare alla forma precedente!

Rialzarsi e prender una forma diversa

Negli scenari che abbiamo descritto, le organizzazioni Teal (e non solo) hanno bisogno di essere connesse internamente ed esternamente, essere fluide nei processi e nelle decisioni ma soprattutto fluide nel cambiamento rispetto alle condizioni che trovano. Alle sfide della complessità che le aziende affrontano, sono necessarie più risposte: essere evolutivi, essere collegati in reti più ampie sia esterne sia di collaborazione trasversale interna e lavorare per aumentare il livello di anti-fragilità dell’organizzazione.

Per un’organizzazione saper vivere la trasformazione continua signiﬁca beneﬁciare del lato positivo dell’incertezza, che è avere più opzioni aperte. Ed anche saper aﬀrontare le naturali resistenze al cambiamento delle persone, così ci si avvia all’antifragilità. Le aziende devono quindi individuare i propri punti di miglioramento e di crescita non per darsi solidità ma per essere trasformative, imparando dalle situazioni problematiche e dalle “cadute”, ma rialzandosi con uno sguardo diverso, una diversa ottica e quindi… un cambio di paradigma!

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"Green crossroad" by unicoletti is marked with CC BY-SA 2.0.

"Schema Antifragile" by Tatiana Barletta" - Adattamento